SRF-JRMCが部隊風土評価を終え、対処方法と解決策を決定

文・ジョイス・ロペズ、SRF-JRMCコーポレートコミュニケーションズ

2017年5月31日、艦船修理廠および日本地区造修統括本部(SRF-JRMC)造修部、機械工場、リフティング・ハンドリング部の従業員らが揚陸指揮艦ブルー・リッジ(LCC 19)のシャフトとプロペラの取り付けテスト前にシャフトを点検する。SRF-JRMCは、最先端の技術力を駆使し、艦船の修理及び近代化を米太平洋艦隊に提供し、第七艦隊の艦船を常に機能できる状態に保つ。(写真:礒部良、FLEACT横須賀広報課;USSブルー・リッジ広報課許諾)

2017年6月2日、艦船修理廠および日本地区造修統括本部(SRF-JRMC)が、海軍作戦本部長により年に一度の実施を全部隊に義務づけられている、2017年の部隊風土評価を終了した。

SRF-JRMCは、最先端の技術力を駆使し、艦船の修理および近代化を米太平洋艦隊に提供し、第七艦隊の艦船を常に機能できる状態に保っている。

「私たちの従業員は部隊の成功の中核的な存在です。そして私たちはそうした従業員を最も重要な資源としてとらえています」とSRF-JRMC司令官ギャレット・ファーマン大佐は述べた。「そうした理由から、SRFは風土評価調査やフォーカスグループ、部隊戦略計画などをとおして従業員の声を聞き、それらを考慮して、彼らの懸念事項に対処する策を確立するためのさまざまな手段を講じています。」

部隊風土評価の目的は、部隊全体の役割や従業員の機会付与に関するプログラムの有効性、従業員の考えや感じていることを検討し、また前回の評価で上がった問題点へのフォローアップを行うことにある。

今年のテーマは、異なる階層やあらゆる方向におけるコミュニケーション、および仕事量の調整に関する問題―つまり従業員風土調査への回答に基づいて特定した核心部分に焦点を当てている。

「従業員たちの仕事の生産性に深刻な影響を与えないよう時間を調整することはもちろんですが、すべての従業員たちの率直な気持ちを反映させる方法を見つけることが難しいところでした」と、部隊管理機会均等(CMEO)共同責任者で評価チームリーダーの一人、ジョン・バーグマン電子兵曹長は話した。「それを実現させるのにはSRFのたくさんの人々が協力する必要がありました。」

米海軍横須賀基地司令部内でも最大級の部隊であるSRF-JRMCは、米軍、米国防総省の軍属そして日本の、つまり基本労務契約による従業員からなる2,500名以上の従業員を抱え、その大多数が日本人である。部隊全体としては本部である横須賀と佐世保分所からなっている。

横須賀では従業員全体のおよそ85パーセントが日本人であり、そのうち60パーセントが造修部(プロダクション)や工場の人員である。いっぽう、佐世保は約400名の従業員のうち、およそ40パーセントが造修部(プロダクション)や工場の人員である

SRF-JRMCの残り15パーセントがコード、すなわち直接あるいは非直接的に造修工場を支援する事務所やデパートメントであり、環境や安全、保健衛生、放射線管理、見積もり・企画、ウォーターフロントオペレーション、品質保証、IT、サイバーセキュリティー、リフティング・ハンドリング、監査、管理、ビジネス戦略計画などがある。

「かなりの数の従業員がコンピューターへのアクセスができません」とバーグマン兵曹長は言う。「というのも彼らの仕事は艦船の甲板上で船を修理することだからです。そのためオンライン上での調査は選択肢としては効果的とはいえません。」

米国防総省機会均等管理機構では軍人や軍属への調査を電子的に行っている。しかし、日本人従業員を対象とした電子版や翻訳サービスは提供しておらず、また紙ベースによる調査にも対応していない。

こうした理由から、SRF-JRMCでは、日本人従業員を対象とする調査は部隊で作成・処理する紙ベースに限られた。

2017年5月3日、艦船修理廠および日本地区造修統括本部(SRF-JRMC)の溶接工が溶接工場で技術を磨く。(写真:ジョン・ペイジ、SRF-JRMCコーポレート・コミュニケーションズ・ブランチ)

「SRFは2か国語が使用されている部隊です」と部隊管理機会均等(CMEO)共同責任者アラン・ブランデンバーグ電子兵曹長は言う。「工場で働く従業員が艦船で仕事をするため、英語から日本語に翻訳される部隊内技術文書やマニュアルが毎日あります。そのため、私たちの調査やフォーカスグループは英語と日本語の両方で行われることも必要不可欠です。」

SRF-JRMCは巨大な組織であり、すべての従業員からのフィードバックを評価チームが得ることは容易ではなかったと話すのは、評価チームのリーダーである副司令官デービッド・ドワイヤー中佐だ。

「翻訳者や通訳者をはじめ、チームメンバー全員の尽力にはほんとうに感謝しています」とドワイヤー中佐。「計画から実行、分析、伝達まで、時間がかかり、労力も要し、難しいプロセスでした。」

開始から終了まで、風土評価のプロジェクトにはおよそ7か月を要した。

調査の締めくくりとして、SRF-JRMCは、英語と日本語によるレポートを部隊のイントラネットに掲載し、またこのレポートは印刷され、部隊内すべて―横須賀と佐世保分所のすべての工場とコードに配布された。4ページにわたるレポートでは、従業員が特定した「上位5つ」の問題点と、従業員が推奨する解決方法、そして現在部隊で進められている対応が紹介されている。

「すべての事柄に言えることですが、変化を起こすには時間がかかります。そしてそれはとてもダイナミックなものです」とドワイヤー中佐は言う。「私たちは仕事の仕方においての継続的な改善に価値を置いている部隊です。また、改善を目指し、良いアイデアが実を結ぶには全員の積極的なかかわり、コミュニケーション、前向きな支援、忍耐力が必要なのです。」

「たしかに、私たちは個性に富んで多様性のある部隊です。そのため困難に直面することは疑いありません。しかし、そうした相違点を抱えながらも、私たちは共通の使命に力を注いでいます…艦船を修理・保全することです。艦船を滞りなく艦隊へと送り戻すことで、アジア・インド太平洋地域の安全保障を確保することができるのです。」

Advertisements

Leave reply:

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s